来自基层的绩效管理和领导者典范
文章来源：农业科学农产品加工研究所
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发布时间：2014-05-14
按：一个来自于偏僻小地区、小镇郊区、小企业、小分厂、小车间的小主任，一个30出头的大专生，尚且把一个车间料理得井井有条，难道不值得我们各级领导、首席科学家、班组长们静下心来认真学习和深思吗？……
常年为企业做管理咨询，逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”却有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打，然后总结出一套行之有效的管理办法。
一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。
岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂里唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。
我了解到，两年前他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他就把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？
点评：看来自古英雄出少年、来自于基层、成长于穑禾之间，是经得起时间考验的普世真理……
一、什么是好领导？
岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”
我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？
岳主任说：“刚来这个车间的头两个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。两个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月的时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”
岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习，查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。
“作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就要认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了！所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。”
据说，现在不只是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”
点评：所领导、中层干部、首席科学家、班组长们都值得向这位管理大师学习，二十年后这位基层干部要不被晋升为共和国的省长、部长，那只能说老天瞎了眼……
二、谁是好干部？
“我对干部有三个分类：一流干部要敬业还要会想办法，除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！”岳主任说。
点评：如此分法，是对头的；如此用人和奖惩，也是对头的。各位，向人家学习吧……
三、怎样确定一个干部是一流还是二流呢？
“分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。”岳主任解释道。
“我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、70-90分，这是我要重点提拔和培养的干部！”
点评：精彩，典型的中国特色，折射出“实事求是、一切从实际出发”思想的光芒。长期扎根基层，成长在基层，对社情民意吃得透，对制度设计的缺陷也了然于心，娴熟运用，堪称我党精英。这样的好干部，政治上信得过，业务上吃得透，作风上过得硬，要是能多一些就好了……
四、考核与评估的诀窍
“我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。”
据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。
“我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗！新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平！”
点评：按需设岗、双向选择、绩效考核、能上能下，在这里运用和体现得淋漓尽致。管理理念和管理行为要表达和体现的是社会主义基本原则之一——公平、公正、公开，不劳动者不得食，按劳动业绩分配。
记得德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假！既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场——哪怕是一个小小的生产车间和几个人的班组！
有了这样的认识，在每次咨询工作中，我就特别注意向这些业绩优秀的中基层管理人员请教，并从中学到了很多。但我发现，这样的人并不多见，尤其遗憾的是他们还没有引起管理学者、企业家们和相关学者的足够重视……
点评：在现代院所制度的框架下，在“农业科技创新工程”的驱动和引领下，在加工所，我们就是要形成那么一种制度、习惯、文化和氛围，就是要善于培育、发现、提携类似于岳主任这样的管理精英、青年英才，造福于人民和社会……
常年为企业做管理咨询，逐渐发现一个有趣的事实：真正的管理大师，往往就“隐藏”在企业的某个角落里。他们可能只是一个主管或者班组长，没有受过专业的管理培训，但这些“小人物”却有大智慧，他们能够在实践中摸爬滚打，然后总结出一套行之有效的管理办法。
一次，在中部省区一个偏僻小镇郊区，我对某企业的一个小型生产分厂进行访谈。由于工厂90%以上的职工都是周边农民，他们对我提出的问题要么不理解，要么漠不关心，访谈进行很不顺利——直到我遇到了一位姓岳的车间主任。
岳主任30出头，斯斯文文的，戴个眼镜，是这个厂里唯一的一位大专生，说起话来思路清晰、头头是道。
我了解到，两年前他还是另外一个车间的工段长，而当时这个车间问题多多，不但三天两头出事故，而且生产的产品质量合格率总是不达标。不到两年时间，他就把这个车间管理成为整个公司最优秀的车间！他是怎样做到的呢？
点评：看来自古英雄出少年、来自于基层、成长于穑禾之间，是经得起时间考验的普世真理……
一、什么是好领导？
岳主任说：“我认为领导的责任，就是解决‘乱子’、订立规矩、培养干部。”
我问他，你这两年时间具体做了哪些事情？
岳主任说：“刚来这个车间的头两个月，我就是跟工人们呆在一起解决技术问题，经常住在厂里，从来没有正常下班过。两个月后，生产和技术方面的问题基本都解决了。我就开始订立制度、流程和考核规定，大概又花了1个多月的时间，车间完全实现正常运转。再后来，我就是培养干部（工段长、班组长），放开手让他们干！”
岳主任告诉我，他现在基本上每天有半天时间没事情干，空下来就充电学习，查阅行业信息、技术动态资料，自学企业管理。
“作为一个好的领导，出现意外事故的时候，你要到场，敢于承担责任，摆平问题；如果连续出现同样问题，就要认真研究，订立制度和规矩，这样意外的事故就越来越少了；接下来把精力放在培养干部上，有更多的人帮你管理，领导也就越来越轻松了！所以，最好的领导往往工作最轻松，而最差的领导往往忙得要命。”
据说，现在不只是岳主任实现了“工作解放”，下面的副主任和几个工段长都已经学会了这种管理模式，“他们现在也很轻松，每天正常下班，从来不加班。”
点评：所领导、中层干部、首席科学家、班组长们都值得向这位管理大师学习，二十年后这位基层干部要不被晋升为共和国的省长、部长，那只能说老天瞎了眼……
二、谁是好干部？
“我对干部有三个分类：一流干部要敬业还要会想办法，除了勤奋努力，工作上你得想办法，发挥主观能动性，按时保质完成目标。二流干部，能够严格执行，但不会想办法解决问题。三流干部只是找借口，一次完不成，我给你机会；两次完不成，降薪降级，严厉警告；三次还完不成，调走或者下岗，我坚决不用！”岳主任说。
点评：如此分法，是对头的；如此用人和奖惩，也是对头的。各位，向人家学习吧……
三、怎样确定一个干部是一流还是二流呢？
“分两个部分：一是看业绩，我们每个月都有绩效考核，到年底算总账；二是看群众基础，每年年底进行一次民主评议，车间所有员工对干部进行打分。第一部分是客观事实，没啥说的；但第二部分是主观评价，我需要慎重对待。”岳主任解释道。
“我原来在政府机关工作过，民主评议这东西还是有必要的，因为群众基础对一个干部开展工作至关重要。但评议结果只能作为参考，而不能成为绝对的评价依据。在我看来，如果一个干部评议得分全是优秀、在90分以上，说明他有老好人思想，不适合当管理者；如果评议结果太差、70分以下，说明综合能力差、不得人心，自然当不下去；最好的人选是在中间、70-90分，这是我要重点提拔和培养的干部！”
点评：精彩，典型的中国特色，折射出“实事求是、一切从实际出发”思想的光芒。长期扎根基层，成长在基层，对社情民意吃得透，对制度设计的缺陷也了然于心，娴熟运用，堪称我党精英。这样的好干部，政治上信得过，业务上吃得透，作风上过得硬，要是能多一些就好了……
四、考核与评估的诀窍
“我坚决推行末位淘汰制，班组大比武，每月进行排名。具体做法是：每一个同等工段都安排3个班组，工段长每天给各个班组制定生产计划，并在当天按照任务完成情况（包括工时、产量、安全生产、规章制度执行等）进行打分。每月综合所有得分，将3个班组进行排名：第一名奖励，第二名不奖励也不处罚，第三名罚款。”
据岳主任介绍，这样强制排名之后，三个班组争先恐后、互相比拼，使得每个工段在技术进步和生产高效方面都不断取得进步。
“我们所有干部实行强制的末位淘汰制，比如一个班组长，如果年底统计共计6次以上排名倒数第一，对不起，你必须下岗！新的班组长，由班组成员推选产生，也鼓励毛遂自荐；原先的班组长自动降为普通员工，但仍可按照程序重新申请成为班组长——这样能上能下，靠能力和业绩吃饭，让绝大多数员工感受到了公平！”
点评：按需设岗、双向选择、绩效考核、能上能下，在这里运用和体现得淋漓尽致。管理理念和管理行为要表达和体现的是社会主义基本原则之一——公平、公正、公开，不劳动者不得食，按劳动业绩分配。
记得德鲁克说过：管理是一门实践的艺术。看来此话不假！既然是实践的艺术，真正的管理大师便只可能出现在实实在在的管理现场——哪怕是一个小小的生产车间和几个人的班组！
有了这样的认识，在每次咨询工作中，我就特别注意向这些业绩优秀的中基层管理人员请教，并从中学到了很多。但我发现，这样的人并不多见，尤其遗憾的是他们还没有引起管理学者、企业家们和相关学者的足够重视……
点评：在现代院所制度的框架下，在“农业科技创新工程”的驱动和引领下，在加工所，我们就是要形成那么一种制度、习惯、文化和氛围，就是要善于培育、发现、提携类似于岳主任这样的管理精英、青年英才，造福于人民和社会……
